Der Druck auf Finanzinstitute steigt: volatile Kapitalmärkte und geopolitische Risiken, sich schnell verändernde Kundenanforderungen, technologische Sprünge und eine stetig wachsende Regulierungsdichte. Viele Institute stehen vor einer Situation, in der bestehende Investitionspläne nicht mehr ausreichen.
Chief Operating Officer (COO) vor neuen Prioritäten
So auch der Chief Operating Officer (COO) einer mittelgroßen Bank, der nach einer intensiven Überprüfung der strategischen Ziele feststellt: Die geplanten Investitionen müssen neu ausgerichtet werden – nicht nur, um Kosten zu optimieren, sondern vor allem, um operative Resilienz, regulatorische Konformität und digitale Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.
Der Vorteil: Dank eines klareren strategischen Überblicks kann gezielt dort investiert werden, wo Resilienz, Effizienz und langfristiger Ertrag optimal zusammenspielen.
Warum operative und regulatorische Resilienz im Banking essenziell sind
Operative Resilienz beschreibt die Fähigkeit eines Instituts, Geschäftsfähigkeit und Servicequalität auch unter Stressbedingungen aufrechtzuerhalten – etwa bei Cyberangriffen, Personalausfällen, Systemstörungen oder Marktverwerfungen.
Regulatorische Resilienz hingegen umfasst die konsequente Einhaltung bestehender und zukünftiger regulatorischer Anforderungen – also das frühzeitige Erkennen, Priorisieren und Umsetzen neuer Standards und das Erkennen von Wettbewerbschancen (zum Beispiel FiDA, AMLR, AMLD1, EU AI- Act, digitaler Euro, neue Marktstandards).
Beide Dimensionen greifen ineinander: Wer regulatorisch nicht stabil ist, kann operativ nicht resilient sein – und umgekehrt.
Demografie und Legacy-Systeme treiben die Veränderung
Zwei strukturelle Entwicklungen prägen heute die Handlungsagenda eines COO stärker als jede kurzfristige Marktbewegung: der demografische Wandel und der technologische Investitionsstau.
Diese Doppelbelastung macht klar: Resilienz entsteht nicht durch punktuelle Maßnahmen, sondern durch eine neue Form einer priorisierten, mehrjährigen COO-Roadmap, die Kapazität sichert, Prozesse automatisiert und die technologische Basis erneuert. Demografie und Legacy-IT können so vom Problem zum Motor struktureller Erneuerung werden.
Konsolidierte Ausgangslage und Bedarfsermittlung: der strategische Blick des COOs
Für eine vorausschauende und kosteneffiziente Investitionsplanung analysiert der COO systematisch die Ausgangssituation seines Instituts und leitet daraus die konkreten Handlungsbedarfe ab. Ziel ist ein klarer Überblick darüber, wo strategisch, operativ und regulatorisch Anpassungen notwendig sind, um Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz langfristig zu sichern.
Die Analyse und Bedarfsermittlung erfolgen integriert entlang von vier zentralen Dimensionen:
1. Business und Produktstrategie
- Wo entwickeln sich Profitabilität und Ertragspotenziale – und wo entstehen strukturelle Rückgänge?
- Welche Kundensegmente, Produkte und Services sollen ausgebaut, fokussiert oder reduziert werden?
- Welche Partnerschaften eröffnen neue Ertrags-, Produkt- oder Servicepotenziale?
- Welche Investitionsbudgets stehen zur Verfügung – und sind strategische Zielbilder damit realistisch umsetzbar?
2. Personal, Organisation und Governance
- Sind Organisations- und Governance-Strukturen geeignet, um agile, schnelle und nachhaltige Entscheidungen zu ermöglichen?
- Wie verändert sich der Personalbestand durch Altersstruktur, Fluktuation und Automatisierung über die Zeit?
- Wo entstehen Über- oder Unterkapazitäten, insbesondere durch KI-Unterstützung oder regulatorische Zusatzanforderungen?
- Wie lassen sich Engpässe durch Partnerschaften, Out-/Co-Sourcing oder Nearshoring kompensieren?
- Welche Skills sind heute vorhanden, wo bestehen Defizite (zum Beispiel Cloud, KI, Data, IT-Security)?
3. Prozesse, IT-Systeme und Resilienz
- Wie leistungsfähig sind Kernprozesse in Bezug auf Kosten, Qualität, Durchlaufzeiten und Automatisierungsgrad?
- Wo entstehen Reibungsverluste durch Prozess- oder Organisationssilos?
- Ist die IT-Architektur flexibel und lässt sich adaptieren, um regulatorische Anforderungen agil und kostensensibel umzusetzen?
- Sind Verfügbarkeit, Resilienz sowie Cyber- und Cloud-Security ausreichend gewährleistet?
- Welche Legacy-Systeme stellen ein strukturelles Risiko dar und sollten perspektivisch ersetzt oder abgeschaltet werden?
4. Regulatorische Anforderungen
- Stand der operativen Compliance (zum Beispiel DORA4)
- Umsetzung neuer Marktstandards (zum Beispiel ISO 20022, ESG Reporting)
- Vorbereitung auf zukünftige Anforderungen (zum Beispiel FIDA, MiCA5, digitaler Euro)
Das Ergebnis ist eine konsolidierte, faktenbasierte Sicht auf Marktchancen, Risiken, Kostentreiber und konkrete Handlungsbedarfe – als Grundlage für Zielbild, Maßnahmenportfolio und priorisierte Investitions-Roadmap.
Ein Zielbild entwickeln und das Maßnahmenportfolio ableiten
Auf Basis der Analyse entstehen ein robustes Zielbild und ein strategisches Maßnahmenportfolio inklusive einer Grobschätzung des Investitionsbudgets nach Aufwandstypen (IT, Personal, extern), auch wenn dynamische Märkte und technologische Innovationen agile und jährlich zu adaptierende Zielbilder erfordern.
Agilität ist entscheidend. Die Maßnahmen orientieren sich an folgenden Kategorien:
1. Digitalisierung & Automatisierung der Kernprozesse
Wie werden Prozesse optimiert?
- Welche Prozesse werden tatsächlich gebraucht, welche können verschmolzen oder neu gedacht werden? Wo ist eine End-to-end-Digitalisierung für ein besseren Kundenservice und Kostenreduktion möglich? Und wo nicht?
- Wo können KI-gestützte Prozessautomatisierungen erreicht werden? Und in welchen Kundensegmenten und internen Bereichen auch dediziert nicht?
- Wo kann Workflow- und Dokumentenautomation eingesetzt werden?
- Wo können Selfservice-Lösungen für Kunden und Mitarbeitende entwickelt oder Lösungen extern eingekauft werden?
2. In-, Co- und Outsourcing von Prozessen und Systemen
Können externe Partner oder Dienstleister kosteneffizienter und schneller unterstützen?
- Nutzung externer Plattformen (zum Beispiel Zahlungsverkehr, Wertpapierabwicklung)
- Managed Services für Cyber-, Cloud- und IT-Betrieb
- Co- oder Outsourcing-Optionen für Geschäftsabwicklung
3. Austausch von IT-Systemen und Servicesystemen
Welche Systeme und Services werden wirklich benötigt? Gibt es komplexe und unprofitable Produkte und Services? Sind Lösungen neu denkbar?
- Cloud vs. Non-Cloud-Strategien
- API-fähige Plattformen
- Migration kritischer Legacy-Systeme
- Aufbau modularer und agil anpassbarer Zielarchitekturen
4. Personal, Organisation- und Governance-Anpassung
Was bedeutet dies für die Organisation und Personalplanung?
- Ist die Governance und Organisationsstruktur effizient und agil genug, mit klarer Verantwortungsallokation oder sind Anpassungen notwendig?
- Passen die Kapazitäten zum erwarteten Geschäft?
- Passen die Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu zukünftigen Anforderungsprofilen, und wo müssen Expertisen gesichert werden?
- Ist eine Change-Begleitung sinnvoll?
Das Ergebnis ist eine Übersicht über Handlungsoptionen inklusive Kostenschätzung nach Aufwandstypen (IT, Personal, extern).
Priorisierte Roadmap: COO steuert die Transformation
Die Entwicklung einer mehrjährigen Roadmap ermöglicht eine proaktive Steuerung, die die Rahmenbedingungen berücksichtigt. Dabei kann der COO die Perspektive der gesamten Produktlieferungen einbringen und Zielkonflikte, wie zum Beispiel zwischen verschiedenen Produktlinien oder IT- und Fachabteilungen, faktenbasiert moderieren.
Zur Roadmap gehören:
- Quick Wins vs. strategische Großprojekte
- Kostenschätzung nach Aufwandstypen, Stresstest und Kosten-Varianzabschätzung (IT, Personal, extern)
- System- und Personalabhängigkeiten zwischen Projekten
- Risikobewertung
- Regulatorische Meilensteine
- Geplante Betriebskosteneffekte
Zusätzlich werden die Maßnahmen priorisiert nach:
- Ertragspotenzial,
- Kosten- und Kostenvarianz sowie
- Resilienz.
Das Ergebnis ist eine klare, faktenbasierte Investitionspriorisierung, die gleichzeitig Agilität für zukünftige Anforderungen und damit Anpassungen erlaubt.
Fazit: Vorausschauende Steuerung macht Finanzdienstleiter resilient
Entscheidend für die Resilienz sind ein strategischer Überblick, ein agiles Zielbild und eine Investitions- Roadmap für eine zukunftsfähige Institutsführung.
Das konsequente Neubewerten und die Priorisierung von Investitionen ermöglichen:
- die Einhaltung der Kostenziele trotz begrenzter Budgets,
- die Stärkung der operativen Resilienz,
- die Erfüllung zukünftiger regulatorischer Anforderungen,
- die Verbesserung von Prozessqualität und Effizienz sowie
- die technologische Zukunftsfähigkeit des Instituts.
Damit wird Resilienz nicht nur erreicht – sie wird zur Grundlage einer nachhaltigen und wettbewerbsfähigen Strategie.
Quellen und weiterführende Hinweise
- 1. FiDA = Financial Data Access; AMLR = Anti-Money Laundering Regulation/Geldwäscheverordnung; AMLD = Anti-Money Laundering Directive/Geldwäscherichtlinie.
- 2. Vgl. Altersstruktur im privaten Bankgewerbe 2023, AGV-Banken.
- 3. Vgl. ibi Banking Trends 2025: Starre Prozess-Silos sind nach wie vor eine große Hürde bei der Legacy Modernisierung – deutsche Banken haben Aufholbedarf.
- 4. DORA = Digital Operational Resilience Act.
- 5. MiCA = Markets in Crypto-Assets, EU-weite Verordnung für Regelungen rund um Kryptowerte.